VENDEDORES Y ADMINISTRADORES SOBRESALIENTES

David McClelland y Lyle Spencer Jr., director mundial de investigación y tecnología de Hay/McBer en Boston, recolectaron miles de casos sobre vendedores y administradores sobresalientes en distintas empresas.

‘Los administradores comunes se contentaban con dedicar a sus clientes una mínima cantidad de tiempo, apenas lo necesario para mantenerlos satisfechos’, le dijo Spencer a Daniel Goleman. ‘Esas estrellas, en cambio, pasaban mucho tiempo con ellos: los cortejaban, los llevaban a algún bar, les hablaban de las nuevas tecnologías y las posibilidades que mejorarían los productos de sus clientes, de ese modo no se limitaban a conservar la cuenta, sino que aumentaban las ventas. Lo que interesaba era el fortalecimiento de la relación, percibir las pasiones y los entusiasmos del cliente, saber cómo actuar con ellos y establecer el enlace entre sus necesidades y deseos, y los de sus productos’.

Uno de los trabajos en que la Inteligencia Emocional tiene mucha importancia competitiva es, asombrosamente, el de programador de computadoras, en el que el 10% mejor supera al promedio, en la producción de programas efectivos, en un 320%. Y las raras superestrellas del 1% superior producen un pasmoso 1.272% más que el promedio.

(J. Martín, Rapid Application Development, Macmillan, 1990, y C. Jones, Programming Productivity, McGraw-Hill, 1986).

‘No es sólo la destreza para los cómputos lo que distingue a las estrellas, sino también el trabajo en equipo’, dice Spencer. ‘Los mejores están dispuestos a quedarse fuera de hora para ayudar a sus colegas a terminar un proyecto, y en vez de reservarse los atajos que descubren, los comparten con otros. Ellos no compiten: colaboran’.
(Competence at Work: Models for Superior Performance, John Wiley and Sons, 1993).

Pensemos en el costo que debe pagar una empresa cuando el gerente, el que toma las decisiones y maneja a los empleados, es deficiente en las habilidades emocionales básicas. Un estudio realizado sobre los gerentes de una cadena de tiendas descubrió que los más tensos, asediados y abrumados por las presiones laborales obtenían el peor rendimiento en las sucursales, sobre cuatro mediciones: por utilidades netas, ventas por metro cuadrado, ventas por empleado y por dólar de inversión en inventario. Y los que se mantenían más compuestos bajo las mismas presiones obtenían los mayores récords de ventas en sucursal.

(Robert F. Lusch y Rapy Serpkenci, ‘Personal Differences, Job Tensión, Job Outcomes and Store Performance: A Study of Retail Managers’, JOURNAL OF MARKETING, enero de 1990).