LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Y LA EXCELENCIA EN EL TRABAJO

Para entender con más exactitud la contribución de las aptitudes emocionales a la excelencia, Daniel Goleman recurrió, en su investigación, a Ruth Jacobs y Wei Chen, investigadores de Hay/McBer en Boston.

Ellos volvieron a analizar sus propios datos no procesados, tomados de estudios realizados en 40 compañías, a fin de evaluar el peso relativo de una aptitud dada en cuanto a destacar a las estrellas de los trabajadores promedio.

Resultados: la mayor potencia en aptitudes puramente cognitivas aparecía con una frecuencia 27% mayor en las estrellas que en los trabajadores promedio, mientras que la mayor potencia en aptitudes emocionales era un 53% más frecuente. En otras palabras: las aptitudes emocionales eran dos veces más importantes para la excelencia que el intelecto puro y la pericia.

Luego de estos datos Goleman escribió: ‘Ese cálculo concuerda con mis propios hallazgos; me parece que ese número puede ser una regla básica conservadora en cuanto al valor general de la aptitud emocional en el desempeño estelar’.

Otro ejemplo: Richard Boyatzis (de la Weatherhead School of Management, en la Case Western Reserve University) realizó un estudio clásico, efectuado sobre más de 2.000 supervisores, gerentes del nivel medio y ejecutivos de 12 organizaciones diferentes.

De las 16 habilidades que distinguían a las estrellas de los mediocres, todas, menos dos, eran aptitudes emocionales.

Estos resultados se repiten en un análisis más amplio de las cualidades características de trabajadores estelares, efectuado por Lyle Spencer Jr., director internacional de Investigación y Tecnología en Hay/McBer. El análisis de Spencer incluye estudios de aptitud en 286 organizaciones: dos tercios en Estados Unidos y un tercio en otros 20 países. Los puestos analizados incluyen cargos gerenciales, de supervisor a director ejecutivo; personal de ventas y comercialización; profesiones científicas y técnicas; atención de la salud, gobierno y educación, y hasta organizaciones religiosas.

De 21 aptitudes genéricas identificadas por Spencer, todas, menos 3, se basaban en la Inteligencia Emocional. De las 3 aptitudes puramente cognitivas, 2 eran intelectuales: las capacidades analíticas y el pensamiento conceptual. La tercera era pericia técnica. En otras palabras: la gran mayoría (más del 80%) de las aptitudes generales que diferencian a los trabajadores superiores de los mediocres dependen de la Inteligencia Emocional, no de la capacidad puramente cognitiva.

Marilyn Gowing, directora del centro de recursos personales y desarrollo, dependiente de la Oficina de Manejo de Personal de Estados Unidos, supervisó un exhaustivo análisis de las aptitudes que parecían diferenciar a los trabajadores superiores de los apenas aptos en casi todos los empleos federales.

Robert Buchele, por otra parte, economista especializado en trabajo del Smith College, calculó la proporción entre la aptitud técnica y las habilidades interpersonales que distinguían a los trabajadores sobresalientes, desde los puestos más altos hasta los más bajos.

En los empleos de nivel inferior (empleados de compras y auxiliares de oficina), se requerían principalmente capacidades técnicas. Pero en los cargos más elevados (puestos profesionales o gerenciales), las capacidades interpersonales tenían más importancia que las técnicas en cuanto a caracterizar los desempeños estelares. Y para estas ocupaciones de alto nivel, cuanto más avanzara la gente en su cargo, más importantes se tornaban las capacidades interpersonales (pero las técnicas no) en cuanto a distinguir el desempeño superior del ordinario.