INTELIGENCIA
EMOCIONAL
en
la Liderazgo y la
Administración
Pública
'Los
líderes que obtengan el mayor apoyo en el futuro aumentarán
su
capacidad de expresión emocional, ingrediente clave del propósito,
persuasión e inspiración'.
Jay
Conger,
profesor de la Facultad de Negocios de Harvard.
Síntesis del programa:
· Los
3 grandes desafíos en el lugar de trabajo: organización, motivación y
resolución de conflictos
· El
líder como administrador de las relaciones
· Estilos de liderazgo: coercitivo,
autoritario, afiliativo,
democrático, 'marcapasos' y coaching.
· El liderazgo de servicio vs.
liderazgo de autoridad
· El liderazgo motivador
· El líder como proveedor de energía
· El liderazgo en equipo
· Reconocimiento del líder desde la
experiencia propia
· Autoanálisis de liderazgo: preguntas
para el descubrimiento
· La energía valórica y emocional del
líder: liberación y gestión
· Entusiasmar hacia una visión común
· Atribuir sentido al esfuerzo: generar
motivos para la acción
· Formular principios de éxito y
valores compartidos
· Gestionar emociones para disminuir la
resistencia al cambio
· Gestión de sí mismo:
autoconfianza-entusiasmo, armonía-serenidad, sensibilidad-comunicación
emocional y coherencia
Herramientas:
· Desarrollo
de la empatía, de la intuición y la sensibilidad
· Casuística y análisis de casos (relatos y videos)
· Técnicas
de liderazgo empático
· Tratamiento
de problemática específica, de inquietudes o sugerencias
· Role-playing
PRACTICAS
GERENCIALES MODERNAS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
INTRODUCCIÓN
Las
personas que advienen a un cargo de alto nivel ejecutivo en la
administración pública, generalmente cuentan con suficiente preparación
académica en campos tales como las leyes, las ciencias sociales o
ciencias naturales, la medicina, la ingeniería, la administración
comercial y otros. Algunos tienen experiencia administrativa o ejecutiva
en el sector comercial privado.
El
nuevo ejecutivo gubernamental confronta la tarea de familiarizarse,
sobre la marcha, con el complejo mecanismo de una agencia, mientras
simultáneamente atiende y decide problemas de diversa naturaleza. Esto
es un proceso interesante, retador a la vez que difícil y a veces
frustrante.
Frecuentemente
nuestros ejecutivos no disponen del tiempo y la orientación adecuada
para acudir a los libros y a las fuentes de información sobre materias
gerenciales para organizar y desarrollar sus esfuerzos de la manera más
efectiva. Sabemos que no es sólo la cantidad de trabajo y de esfuerzo
lo que determina la efectividad de los mismos, sino también la calidad,
la forma racional, selectiva y estratégica en que se desarrollen para
lograr los resultados deseados.
La
presente publicación pretende ofrecer al ejecutivo del servicio público
una visión panorámica sobre los problemas en la administración pública
y sobre gerencia moderna en el aspecto de las necesidades humanas de la
clientela y de los funcionarios. Trata, además, de los esfuerzos por
sintetizar los procesos universales de la administración en principios
y conceptos sencillos que sean fáciles de comprender y aplicar en la
realidad.
Deseamos
recalcar que las diversas funciones y procesos de la gerencia que aquí
se esbozan no se dan en la realidad de manera aislada. Unos de otros no
son fácilmente identificables, sino que fluyen como una corriente
espontánea de actividad, deliberada y racional a veces, vital e
intuitiva otras, pero siempre integrados por la inteligencia y la
sensibilidad de sus actores. De la misma manera que los distintos
sistemas y procesos vitales del organismo humano operan simultáneamente,
los diversos procesos de la gerencia y de la administración fluyen y se
entrelazan de modo dinámico y espontáneo. Es por eso que el esfuerzo
de integración y coordinación consciente y racional de la gerencia es
esencial, ya que constituye el cerebro y el sistema nervioso de la
organización.
Los
buenos gerentes o directores no sólo reaccionan a lo que acontece
dentro y fuera de la agencia, sino que anticipan unos movimientos, ponen
en marcha otros, ordenan y reordenan prioridades y recursos. En una
palabra, mantienen el adecuado control de la situación total en un
clima receptivo y estimulante para sus colaboradores.
Esperamos
que nuestro intento sirva de estímulo para el continuo mejoramiento y
desarrollo de nuestra clase gerencial, la cual le debe al Pueblo de
Puerto Rico su mayor devoción y esfuerzo.
EL
GERENTE Y LAS NECESIDADES
FUNDAMENTALES
DEL SER HUMANO
Todo
ejecutivo, gerente o administrador en el servicio público necesita
conocer las necesidades fundamentales del ser humano y la importancia
que tienen las mismas en el hacer gerencial. El profesional, en su rol
de servidor público en los niveles de supervisión y en los
decisionales altos debe desarrollar la capacidad de reconocer esas
necesidades fundamentales. Ese conocimiento es relevante para el
administrador público desde dos perspectivas distintas, a saber: 1) la
perspectiva de él como recurso o agente de formulación de política pública
y de estructurador de programas de servicio para un conglomerado humano,
y 2) la perspectiva de él como supervisor o dirigente de las personas
que laboran en la agencia.
Entre
las diferentes teorías desarrolladas sobre las necesidades
fundamentales del ser humano se destaca la de Abraham Maslow,
profesor de sicología de la Universidad de Brandies en Massachusetts,
en Estados Unidos. Maslow considera que las necesidades humanas
van desde las primarias, que son las de subsistencia, hasta las más
elevadas llegando a la de autorrealización como ser humano.
Esas
necesidades obedecen a que los seres humanos se desarrollan, se forman,
se socializan, se paralizan o se superan por su relación e interrelación
cotidiana con otros seres humanos y por las vivencias que ellos
experimentan.
El
primer nivel básico que hace al ser humano más dependiente es el de
las necesidades fisiológicas y de supervivencia, que necesita
satisfacer por todos los medios a su alcance. Ese nivel incluye
necesidades como alimento, descanso, temperatura adecuada, vestuario y
la relación sexual.
Si
todas esas necesidades están insatisfechas y el organismo es dominado
por aquellas de orden fisiológico, las superiores serán prácticamente
inexistentes. Entonces todas las capacidades estarán al servicio de la
satisfacción de las necesidades de ese primer nivel. La inteligencia,
la memoria y los hábitos se convierten sencillamente en medios para la
satisfacción fisiológica del ente.
Los
seres humanos no pueden ascender a un escalón superior de conducta si
no han satisfecho sus urgencias de niveles inferiores. En ese caso la
urgencia por poseer unos zapatos nuevos, por adquirir un automóvil, por
escribir poemas, o el interés por la historia patria, se convierte en
asuntos de importancia secundaria.
Cuando
no hay pan el hombre sólo vive para el pan. Pero, cuando se alimenta
regular y adecuadamente, el hambre deja de ser su necesidad más
apremiante. Mas como el hombre es perpetuamente un ser de deseo, en
cuanto sacia una necesidad surge otra en su lugar.
En
el segundo orden de necesidad están las de seguridad y protección:
protegerse contra el peligro, contra la amenaza, contra la privación.
Esas son las necesidades fisiológicas que se proyectan al futuro, ya
que incluyen la seguridad de protección médica, de vivienda, de
ingreso, etc. Sentirse protegido y seguro es una reafirmación de su
subsistencia. El miedo se apodera de la gente cuando esa necesidad se ve
amenazada y dado que una persona asustada no es dueña de sus actos,
pierde capacidad para actuar racionalmente.
Para
sentirse seguro, el ser humano necesita sentirse amado. El amor es la
nutrición básica de su personalidad; el alimento que necesita para
crecer y madurar.
La
satisfacción adecuada de la necesidad de afecto y amor hace surgir en
el individuo la voluntad de incorporar valores éticos y sociales que le
permiten ganar un sitio en la sociedad. Surge en él la ambición, el
deseo de logro, de participación en la vida de grupo, de vivir y de dar
más allá de sí mismo.
Esas
necesidades superiores se convierten en estímulos que trascienden su
conducta como lo son el deseo de fuerza y de dominio frente al mundo, de
sentirse satisfecho consigo mismo, de sentir que tiene habilidades,
capacidades o talentos para lograr ciertas cosas que él tiene en alta
estima.
La
no satisfacción de esas necesidades produce sentimientos de debilidad e
impotencia, de inferioridad, de baja autoestima.
Si
las circunstancias le niegan la oportunidad de trabajo y de lograr esas
aspiraciones, si sus relaciones familiares y con los miembros de su
comunidad fueran limitadas, habrá de sentirse profundamente frustrado y
experimentará una necesidad equivalente al hambre fisiológica.
La
persona, cuyas necesidades de seguridad, asociación o status le han
sido negadas, probablemente se siente tan enferma como la persona que
padece de anemia y obviamente su enfermedad se reflejará en su
comportamiento.
Además,
el ser humano necesita saber que lo que hace es importante y
experimentar el sentimiento de realización que le provee su esfuerzo,
ya sea en su trabajo, en su hogar, o en las diversas actividades en que
se involucra en su vida cotidiana. Necesita sentirse apreciado por lo
que hace, que se le elogie, que se le reconozca su esfuerzo y que se le
ofrezcan recompensas por lo que hace bien y por sus logros.
Los
gerentes a cargo de instituciones de servicios deben estar conscientes
de la ansiedad que produce en los adultos tener que depender de otros.
Esto es, del sentido de inadecuacidad que les abruma cuando se quedan
sin empleo, y la incomodidad interior que le provoca el tener que acudir
a una agencia en busca de ayuda aún sabiendo que tiene ese derecho.
Sabemos
que un gran segmento de nuestra población depende del Estado para
aliviar sus problemas y necesidades básicas. Esa población, cuyas
circunstancias de vida han sido profundamente frustrantes y cuya relación
con el mundo ha sido limitada, está cargada de hostilidad, ansiedad,
desesperanza y frustración. El administrador debe tratar de entender y
comprender el efecto que esas circunstancias producen en la conducta de
dichas personas y diseñar métodos para atenuar los conflictos que
surjan con la clientela.
En
segunda instancia, el gerente también debe analizar el problema de las
necesidades humanas desde la perspectiva de él como supervisor o
dirigente de los empleados que laboran en la agencia. Un principio básico
de la ciencia de la conducta en el trabajo es que si a un empleado se le
ofrece amplia oportunidad de aplicar sus talentos y su potencial, se
desempeñará en unos niveles de competencia mucho más altos. Se sentirá
más motivado, y tanto la satisfacción como la productividad aumentarán.
En
organismos de un gran número de empleados, unos podrán moverse
progresivamente a satisfacer sus necesidades más elevadas. Muchos otros
se frustran grandemente porque se les limita las oportunidades de
crecimiento y desarrollo.
Es
un error de un ejecutivo y gerente considerar la pasividad del empleado
o la tendencia a evadir responsabilidades como algo inherente a la
naturaleza humana. Ese comportamiento puede ser indicativo de que la
persona se siente privada en sus necesidades de afecto y pertenencia,
estima, valía y autorrealización.
Cuando
la organización provee para la satisfacción de las necesidades básicas,
el empleado entonces transciende a las de logro, pertenencia y
autorrealización. Si la organización falla en proveer nuevas
oportunidades para satisfacer ese orden de necesidades superiores, los
empleados insistirán en demandas por más dinero, ya que les permitirá,
en parte, compensar su insatisfacción.
La
agencia debe crear un clima propicio y condiciones de trabajo adecuadas.
De ese modo, el personal se sentirá estimulado y motivado a satisfacer
sus necesidades y a rendir una labor eficiente que debe ser justamente
reconocida.
Se
sugiere a los ejecutivos, gerentes o administradores que provean dentro
de su organización un ambiente de trabajo que le permita al empleado:
- Experimentar una variedad de tareas; no caer en
el hastío causado por la rutina.
- Asumir responsabilidades conmesuradas con sus
talentos y habilidades.
- Demostrar y aplicar sus habilidades y recibir
reconocimiento por la tarea bien hecha.
- Determinar cómo su contribución ayuda a lograr
las metas y objetivos de la organización; esto le produce un
sentido de logro y reafirma su autoestima.
- Tener oportunidad de controlar algunos aspectos
importantes en su labor.
- Participar en los procesos de tomar decisiones y
solucionar problemas relacionados con la labor que él realiza.
- Aprender y capacitarse en nuevas técnicas y
conocimientos que le permitan crecer y desarrollarse en la
organización.
- Poder aplicar aquellos métodos que él domine
acudiendo a la supervisión sólo cuando sienta que realmente la
necesita.
LA
ADMINISTRACION PUBLICA Y LA GERENCIA
El
gobierno y la administración no son invenciones recientes. Son tan
viejos como la historia de la humanidad que siempre ha estado en la búsqueda
de medios para llenar o satisfacer sus necesidades básicas.
Hasta
donde llega la memoria humana, el arte de administrar ha sido uno de los
imperativos esenciales del hombre. Sin embargo, la administración como
disciplina sistemática es muy joven y todavía no cuenta con escuelas
bien definidas de características constantes.
El
desarrollo de la teoría de la administración ha tenido gran impulso en
los últimos 40 años, como resultado de haberse reconocido la
importancia de las relaciones humanas en la búsqueda de un sistema
efectivo de empresa. En estas décadas el incremento de la actividad
productiva aceleró el desarrollo de las labores administrativas. La
necesidad de contar con administradores especializados ha aumentado a
medida que los métodos, productos, y servicios de las empresas se han
hecho más complejos, y más intrincadas las relaciones con otras
empresas, con los consumidores, los trabajadores y el gobierno. Como
consecuencia, los tratadistas se han lanzado a escribir sobre el tema,
enfocando sus estudios desde varios puntos de vista, provocando el
surgimiento de varias escuelas o criterios con relación a la teoría
administrativa y sobre la administración pública en particular.
Esos
distintos enfoques han creado alguna confusión en cuanto a la definición
de la teoría y ciencia administrativa, y en particular de la
administración pública. Muchos de los tratadistas concuerdan en que la
ciencia administrativa apenas se está desarrollando por lo que es aún
inexacta. Sin embargo, todos están de acuerdo en que el conocimiento y
aplicación de los principios de administración pueden mejorar
realmente las prácticas administrativas.
¿Qué
es Gerencia?
La
gerencia se ha definido "como un proceso de organización y empleo
de recursos para lograr objetivos predeterminados". Peter F.
Drucker, en su libro La Gerencia de Empresas, la describe
como una institución básica y dominante, mientras la civilización
occidental sobreviva. Añade, que la gerencia es la expresión de la
creencia en la posibilidad de tener control sobre la subsistencia del
hombre, mediante la organización sistemática de los recursos económicos.
Koontz y O'Donnel en su libro Curso de Administración Moderna considera la administración como el proceso de diseñar y mantener el
ambiente interno propicio para alcanzar metas comunes mediante un
esfuerzo organizado.
Se
describe, igualmente, como la actividad que identifica y utiliza
recursos para lograr los objetivos y metas organizacionales; como el
procedimiento que un ejecutivo, director, gerente, o administrador lleva
a cabo, al manejar los distintos aspectos de un negocio, empresa u
organización; o como el proceso de liderazgo, guía y control de los
esfuerzos de un grupo para alcanzar fines comunes.
Podemos
concluir que la administración o gerencia es el proceso de diseñar y
operar un ambiente en que grupos de personas trabajan en colaboración,
contribuyendo al logro de los objetivos de la organización.
Su
objetivo fundamental consiste en llevar a cabo las encomiendas
eficazmente para lograr éxito en las operaciones. Tanto la operación
en sí, como la administración de la misma son medios para lograr un
objetivo. En la medida en que se logre alcanzar éste, se elevará el
grado de eficacia de la operación.
La
gerencia aplica a toda situación en donde se encuentran grupos humanos
que usan métodos que liberan y a la vez vinculan sus energías,
empleando todos sus recursos disponibles en un proceso continuo y dinámico
encaminado hacia el logro de los resultados deseados. Ello requiere la
inversión de esfuerzos dirigidos a guiar los recursos humanos,
materiales y fiscales dentro de unas unidades dinámicas. Así se hace
posible el logro de ciertos fines específicos a satisfacción de los
usuarios.
¿Qué
es Administración Pública?
En
su sentido más amplio, la administración pública es todo el sistema
de gobierno, todo el conjunto de ideas, actitudes, normas, procesos,
instituciones, y otras formas de conducta humana que determinan cómo se
distribuye y se ejerce la autoridad política y cómo se atienden los
intereses públicos. Otras definiciones aceptadas del término
administración pública son las siguientes:
- Es la estructura utilizada por el Estado para
viabilizar la formulación de planes y el establecimiento de
programas que puedan ser realizados.
- Comprende las interacciones de fuerzas e
influencias fuera de la estructura formal del gobierno, la
interrelación dentro del macromundo de las agencias gubernamentales
y la intrarrelación en el micromundo operacional de cada una de
ellas.
- Es la dirección, coordinación y control de
muchas personas para realizar las políticas y objetivos del
gobierno.
- Es la utilización más eficaz de los recursos
disponibles.
- Todo sistema de administración es producto de
muchas influencias.
Las
fuerzas exógenas a la estructura formal del gobierno, que son parte del
concepto amplio de la administración pública, incluye a los
magistrados; a los miembros prominentes del partido político a cargo de
la administración del gobierno; a líderes y miembros de diferentes
grupos cívicos y profesionales que requieren que el gobierno emita
diferentes políticas, reglamentos, o acciones; a los medios de
comunicación social, especialmente como intercesores y/o fiscalizadores
de las decisiones de los funcionarios del gobierno; y a los miembros de
la sociedad como un todo. Incluye también, todos los procesos,
organizaciones e individuos oficialmente investidos por ley, por los
tribunales o por el ejecutivo máximo del país, para llevar a cabo las
acciones administrativas necesarias para alcanzar las metas y objetivos
que persigue la sociedad. Abarca los ejecutivos del más alto nivel
dentro del aparato administrativo; los gerentes, administradores o
ejecutivos de otros niveles; y todos los empleados gubernamentales.
La
administración pública es el instrumento utilizado por el Estado para
viabilizar la formulación de planes y la ejecución de toda la
programación de gobierno. Las metas de cualquier plan de desarrollo
tienen más posibilidades de lograrse, cuanto más ágil y efectiva en
responder a las demandas de la sociedad sea la administración pública.
Esto se facilita cuando la administración pública goza de la confianza
del pueblo, ampliando la participación ciudadana, no sólo en la fase
de planificación de los programas, sino también en la evaluación de
los mismos.
Reingeniería
El
concepto de reingeniería es en esencia una nueva estrategia gerencial
para que una organización pueda responder al ambiente complejo y
cambiante. La administración pública moderna y por ende el Estado debe
considerar entre otros factores de cambio lo siguiente: cambios en los
estilos de vida, adelantos tecnológicos, nuevas filosofías
gerenciales, globalización, competencia, demandas de mejoramiento en la
calidad y expansión de servicios y diseño de nuevas alternativas
organizacionales para responder a las demandas de los ambientes interno
y externos. La utilización de este mecanismo contribuirá a la
organización a abandonar los principios y procedimientos
organizacionales y operativos que asumen en la actualidad y crear otros
nuevos.
Desreglamentación
La
desreglamentación es la reducción, simplificación y/o eliminación
inmediata de todo reglamento innecesario, impráctico o complejo en
exceso, dada la experiencia pasada en su manejo o las necesidades
contemporáneas de nuestra Isla. Esa acción debe recalcar la eliminación
de aquellos aspectos que se entiendan pueden erradicar el estancamiento
de las gestiones de las agencias o instrumentalidades en pro de la
diligencia y eficacia de sus servicios.
Desgubernamentalización
La
desgubernamentalización es el mecanismo que utiliza el Gobierno para
contratar, compartir, transferir funciones o servicios o vender
propiedades al sector privado. Para identificar las funciones o
actividades a desgubernamentalizar puede utilizarse el análisis PERM.
Ese análisis fue adaptado del Informe de Recomendaciones de "Michigan
Public-Private Partnership Commission" al Gobernador de
Michigan para mejorar el servicio y aumentar la eficiencia del
Gobierno. El término PERM se refiere a las siglas de las
palabras privatizar, eliminar, retener o modificar. El análisis
consiste en formular seis preguntas básicas para cada programa,
actividad o función del Gobierno y de acuerdo a su contestación se
determina la acción a seguir. El mismo consta de tres partes: primero,
se identifica el programa o actividad y se recopila información sobre
su historia, naturaleza y objetivos; segundo se realiza el análisis
correspondiente y se determina el impacto que tendrá que privatizar,
eliminar o modificar la actividad o programa; y tercero, se prepara un
análisis de costo beneficio.
Ese
mecanismo de desgubernamentalización se utiliza cuando se identifican
funciones o servicios que sean más propios de dicho sector. También,
cuando se van a obtener ahorros en términos de costo y de tiempo, y
cuando se entiende que el servicio se proveerá más efectivamente y con
mayor calidad. La desgubernamentalización no debe ser considerada sin
los mecanismos adecuados de control público.
Rol
del Gerente o Administrador
¿Quiénes
son esas personas llamadas administradores o gerentes que forjan el
cuerpo gerencial? ¿Qué es lo que hacen? ¿Cuáles son los
conocimientos, destrezas y actitudes que se requiere de ellos?
Existe
profusión de literatura donde se puede encontrar contestación a esas
preguntas. Obviamente no hay una contestación sencilla y directa; no
hay una definición que baste por sí sola para contestar
satisfactoriamente esas preguntas.
Hay
varios postulados que algunos estudiosos esgrimen para fortalecer el
concepto de que la gerencia es el órgano específico de la empresa.
Dichos
postulados son los siguientes:
- Los gerentes administran la empresa
En
toda empresa, sea pública o privada, la decisión de que una actividad,
esfuerzo o acción se lleve a cabo o no, recae sobre el administrador.
Administrar un organismo gubernamental significa tener dominio de todas
las circunstancias económicas y poder alterar las mismas, en una acción
racional y consciente. La acción se dirige hacia el logro de los
objetivos a través de los cuales se espera alcanzar lo mejor para esa
empresa gubernamental, e implícitamente para los consumidores de los
servicios directos e indirectos de la misma. Administrar implica estar
conscientes de que hay unas políticas, unas misiones y unos propósitos
que le dan vida a la entidad gubernamental y que de éstos fluyen los
objetivos generales que enmarcan las metas que se quieren lograr a corto
y largo plazo. Administrar consiste en crear y conservar un ambiente
adecuado para que grupos de personas puedan trabajar eficiente y
eficazmente en el logro de objetivos comunes.
- Los gerentes dirigen a otros gerentes
El
administrador o jefe de una agencia gubernamental actúa como
coordinador de toda la actividad organizacional y operacional, a través
del grupo de supervisores o gerentes intermedios que le responden a él
directamente. Es a través de ellos que él se hace sentir en todos los
niveles de la organización. Por esto es esencial que los roles estén
bien definidos y las líneas de autoridad claramente establecidas. Para
que un gerente pueda coordinar con eficacia es necesario que desarrolle
un sistema de comunicación efectiva con los gerentes subalternos y se
reúna con ellos periódicamente tanto para impartir directrices o
discutir aspectos inherentes al funcionamiento de la agencia, como para
recibir de ellos toda la información que se necesita para la toma de
decisiones.
- Los gerentes dirigen el trabajo y a los
trabajadores
Para
realizar un trabajo el recurso esencial son los trabajadores, desde los
conserjes hasta los jefes de departamento. Esto plantea que hay que
organizar el trabajo para que el mismo se efectúe en la forma más
adecuada para los seres humanos. Implica además la organización de la
gente para que pueda trabajar en forma productiva y eficaz, lo cual
conlleva tomar en consideración las características fisiológicas, las
habilidades y las limitaciones del ser humano. El recurso humano
necesita incentivos, recompensas y factores que lo motiven a la
participación, y situaciones en que pueda ejercitar su liderazgo y la
ejecución de sus tareas en forma satisfactoria. Solamente la gerencia y
los administradores pueden satisfacer esos requerimientos.
Apoderamiento
("empowerment")
Por
otro lado, en la actualidad, uno de los últimos principios desarrollado
en la fase gerencial es el concepto de potencializar o facultamiento que
ciertamente amplía el rol del gerente moderno. El potencializar es una
alternativa más en el campo gerencial que provee al gerente o
administrador la oportunidad de crear y buscar alternativas estimulantes
y motivadoras en la solución de problemas surgidos en una organización,
dando énfasis en la toma de decisiones. Ese principio lleva al gerente
a delegar cierto grado de autoridad, poder, y funciones a otro personal
mayormente no gerencial en la toma de decisiones. Además, constituye
una herramienta de reconocimiento cuando sobresalen en sus ejecutorias.
Ese concepto podrá ser efectivo y exitoso especialmente cuando un
gerente está convencido de la posibilidad de mejorar y realizar cambios
positivos en su organización.
El
gerente deberá poseer los conocimientos y las destrezas para ejecutar
aquellas funciones que le permitan administrar. Tiene que entender cuál
es su rol y qué es lo que está administrando. Debe concentrar sus
esfuerzos en aquellas actividades que otros no pueden hacer por él,
tales como:
a. Fijar los objetivos y determinar los medios adecuados, asegurándose de
que en cada caso se utilicen las técnicas y procedimientos más idóneos.
b. Desarrollar una perspectiva clara del futuro y escoger las estrategias más
adecuadas y efectivas.
c. Conocer cabalmente su oficio de jefe, y aceptar que otros especialistas
hacen mejor que él los trabajos de su respectiva especialidad.
d. Plantear las preguntas pertinentes en torno a la dirección de las
cosas, ideas y personas que trabajan juntas, y para con él.
e. Sustraer los puntos fundamentales de una discusión, lo importante de un
escrito, la idea esencial de un informe.
f. Descargar aquella gestión que pueda ser delegable, pero asumir la
responsabilidad propia que le incumbe como dirigente y guía de la
organización.
g. Ofrecer confianza y respaldo a los supervisores y demás empleados
asegurándoles que si solicitan su ayuda, la encontrarán.
La
práctica de la administración es una experiencia de aprendizaje que
nunca termina. No hay magia en las destrezas gerenciales. Se pueden
adquirir y aprender. Nada contribuye más al crecimiento y desarrollo de
un gerente que el estudio sistemático de los principios que gobiernan
la gerencia, la obtención organizada de conocimientos y el análisis
objetivo de cómo el ser humano se desenvuelve en todas las áreas de su
trabajo y en todos los niveles de la gerencia. Sin embargo, debe
destacarse que el gerente prueba su eficiencia solamente mediante la
ejecución de tareas administrativas y mediante la obtención de logros,
no a través de la mensura de los conocimientos que posee.
Ciertamente
hay diferencias entre las tareas y funciones de un gerente y las de otro
personal en el escenario de la organización. Al clasificar las
funciones de los administradores deben distinguirse las operacionales
tales como producción, contabilidad, compras, ingeniería, etc. de las
propiamente administrativas. Las funciones operacionales difieren entre
una empresa o agencia y otra, pero las tareas básicas del administrador
como tal, son comunes a todas las empresas. Estas son: planificar,
organizar, seleccionar y desarrollar el personal, dirigir, coordinar,
informar y presupuestar.
Elementos
Funcionales de la Gerencia
Los
estudiosos del campo de la gerencia descomponen, en términos
funcionales, la labor administrativa en seis elementos, que se presentan
en la figura de la siguiente página.
Coordinación
de esfuerzos
Una
organización comienza cuando dos personas trabajan juntas para el logro
de un objetivo común. Para obtener mejores resultados deben sincronizar
o coordinar sus esfuerzos. Coordinación es el arreglo ordenado de
los esfuerzos; consiste en ordenar y agrupar una serie de tareas y
actividades en un sistema integrado enfatizando la integración y la
sincronización del insumo de esfuerzos y la vinculación de esos
esfuerzos en un sistema dinámico. En toda agencia hay que realizar
multiplicidad de tareas y normalmente las mismas son realizadas por
diferentes personas. Sin coordinación, los esfuerzos se difamarían y
no se llegaría a la interacción necesaria para completar el trabajo.
La coordinación es extremadamente importante para el funcionamiento
adecuado de cualquiera organización. Está íntimamente relacionada con
el concepto de liderato del gerente, ya que tiene que ver con la unidad
de esfuerzos de los supervisados. El logro de esa unidad de esfuerzos
hace imprescindible la acción del líder.
La
coordinación es necesaria por razón de tamaño, complejidad y
diferencia de funciones que existe en los organismos. El gerente puede
lograr una coordinación mediante el ejercicio de un liderato
edificante; una comunicación adecuada; la participación de los niveles
pertinentes en la toma de decisiones; y mediante la definición clara de
roles y jurisdicciones. Entre las técnicas que ayudan al gerente a
lograr esta coordinación, podemos mencionar la celebración de
conferencias y de reuniones con el "staff"; la creación de
comités; los informes periódicos; la formulación clara de criterios y
normas y su difusión; la definición de deberes; la preparación y
actualización de manuales de organización y de trabajo; la definición
y formulación por escrito de todos los procedimientos; y otras.
Coordinar es un proceso gerencial y una función ejecutiva imprescindible en
cualquier organización. Requiere labor continua del gerente. Como
coordinador, el ejecutivo tiene que dirigir constantemente el esfuerzo
de los miembros de la institución en forma ordenada para lograr los
resultados previstos y la máxima eficiencia de las operaciones. Para
que la actividad en una organización transcurra en forma continuada,
debe existir cierto grado de coordinación en los niveles inferiores de
la estructura de la organización.
La
coordinación se fundamenta en la autoridad, o en lo que se conoce como
poder coordinador. Esa autoridad es inherente al cargo de gerente
o administrador. Para lograr los objetivos de su agencia el
administrador obviamente tiene que ejercer su autoridad para coordinar
los recursos. Sin embargo, no todos los funcionarios o los distintos
niveles en la organización tienen el poder coordinador del gerente. Por
ello, el administrador tiene que proveer el necesario y adecuado poder
coordinador a los niveles o funcionarios en quienes delega
responsabilidades de coordinación; tiene que ponderar cuidadosamente la
naturaleza de la coordinación, de modo que la misma pueda lograrse.
La
coordinación puede ser afectada adversamente por diversos factores o
circunstancias tales como: frecuentes cambios en las operaciones del
organismo o agencia en sí y en el ambiente social y económico dentro y
fuera de la institución; el número de entidades (personas, unidades,
agencias, etc.) a coordinar; la debilidad o pasividad del liderato a
cargo de la coordinación; la complejidad organizacional del organismo;
la diversidad de funciones y de especializaciones dentro del ámbito a
coordinar; y otros.
Departamentalización
Una
de las funciones fundamentales del gerente consiste en organizar al
personal de modo que pueda trabajar en armonía para el logro de los
objetivos de su agencia. La satisfacción, la moral y la ejecución de
los subordinados es mayor y más efectiva en una situación ordenada,
por cuanto la organización influye en el comportamiento del grupo de
trabajo y finalmente en la eficacia del mismo.
La
estructuración y la distribución del trabajo en unidades se denomina
departamentalización. Esto consiste en estructurar el todo (la empresa
u organismo) en unidades menores que pueden clasificarse en áreas,
negociados, divisiones, secciones, etc., sobre cada una de las cuales
ejerce su autoridad un administrador o supervisor responsable por la
realización de las labores específicas asignadas. Todas aquellas
tareas o funciones similares deben agruparse.
Para
crear departamentos ha de tomarse en consideración el ámbito de
autoridad o de supervisión de cada nivel directivo, incluyendo el del
jefe máximo. Ha de procurarse además, que el radio de acción o ámbito
de supervisión de cada ejecutivo sea manejable, de modo que permita
ejercer el control adecuado en todos los niveles de supervisión en la
organización.
La
estructura organizacional de un organismo o empresa se presenta en forma
ilustrada utilizando un diagrama de organización. Este consiste de una
gráfica que muestra, entre otras cosas, la posición jerárquica u
operacional de las unidades de trabajo y la relación de autoridad y
responsabilidad que existe entre ellas, mediante un conjunto de figuras
geométricas entrelazadas por una serie de líneas.
Siempre
existen varias maneras de agrupar o estructurar en departamentos un
organismo. La selección de la más adecuada está sujeta al criterio o
juicio de la alta gerencia.
Delegación
La
delegación es una de las estrategias que tiene a su alcance el gerente
para lograr una organización eficaz. En gerencia moderna, delegar es
confiar a un subordinado la misión de alcanzar un objetivo, dejándole
cierta iniciativa y autonomía en la elección de los medios para llegar
al mismo aceptando la idea de que en la ejecución puede cometer errores
de detalle.
La
ausencia de delegación o la delegación inadecuada, ambigua o imprecisa
afecta la organización, la empobrece. El gerente que no delega todo lo
que dentro del marco de su responsabilidad y autoridad es susceptible de
ser delegado, priva a su organización (y a sus subordinados) de crecer.
Se limita a sí mismo en la atención adecuada o plena de aquellas
funciones suyas que realmente no se delegan.
El
proceso de delegación consiste de tres pasos: la asignación de
responsabilidad, la delegación de autoridad y la aceptación de
obligación.
- La asignación de responsabilidad - El vocablo responsabilidad es usado para referirse, ya sea al
trabajo que es asignado, o a la obligación creada por la asignación
de tal trabajo. La responsabilidad es definida como todos los
deberes que deben ser ejecutados a fin de completar una tarea dada.
- La delegación de autoridad - El que delega en otra persona le otorga poderes para que actúe
por él. Una persona que posee autoridad delegada está actuando
por, o representando a las personas de quien recibió la autoridad.
La implicación de actuar por otro es significativa en el proceso
organizacional. Aunque la autoridad es delegada a subordinados para
que éstos puedan cumplir con éxito los deberes que le fueron
asignados, el delegante sigue reteniendo total control sobre la
autoridad delegada y puede revocarla si lo considera necesario.
- La aceptación de obligación - Cuando un subordinado acepta una responsabilidad y la autoridad
necesaria para ejecutar la misma, está aceptando también la
obligación de cumplir con la encomienda; se compromete a realizar
el trabajo asignado y a utilizar apropiadamente la autoridad que le
fuera delegada. Una delegación eficaz exige:
- Definir concretamente los objetivos.
- Precisar con claridad cuáles son las
atribuciones y responsabilidades delegadas para alcanzar los
objetivos.
- Respaldar al subordinado respecto a las
consecuencias que se derivan de las decisiones tomadas dentro del
ámbito de su competencia.
- No intervenir excepto en situaciones
excepcionales.
- Aplicar la delegación paulatinamente;
establecer los controles necesarios, pero no perturbar la marcha
normal de la organización.
- Ejercer la delegación en todos los niveles de
la organización y asumir todas sus consecuencias.
- Mantener la actividad delegada bajo control,
observando siempre la precisión y la claridad en la comunicación.
El
concepto de apoderamiento ("Empowerment") antes planteado es
una alternativa motivadora y estimulante para ejercer delegación.
Ambito
de supervisión
El
concepto ámbito de supervisión también se expresa como ámbito de
gerencia, radio de acción del supervisor, alcances de la gerencia, ámbito
de control ejecutivo y ámbito de responsabilidad. Esto es, el número
de personas que un administrador supervisa. No existe un estándar
universal que diga cuál es el ámbito de supervisión efectiva
aplicable a todo caso, aunque sí es obvio que cada caso específico
tiene un límite en cuanto a la capacidad para supervisar efectivamente.
Son
muchas las variables importantes que en cada situación administrativa
tienen relevancia para determinar el ámbito de supervisión efectiva de
un gerente o supervisor. Entran en juego la habilidad, la capacidad y
las actitudes del gerente o del supervisor en áreas tales como la
supervisión misma, la delegación de funciones, la motivación de los
empleados, la participación de subordinados en la toma de decisiones,
etc. También cuenta la capacidad, la actitud y la especialidad técnica
del personal bajo la supervisión del gerente o supervisor.
La
magnitud del ámbito de supervisión tiene consecuencias en el
funcionamiento de la organización. En gerencia se habla de ámbito de
supervisión amplio y de ámbito de supervisión estrecho. Una
organización, en la que prevalece un patrón de ámbito de supervisión
estrecho conlleva más niveles de supervisión y por tanto la cadena de
mando es mayor.
Este
tipo de supervisión conlleva para la organización una mayor cantidad
de documentos, expedientes y trámites burocráticos. El flujo de la
comunicación entre los niveles de supervisión resulta más lento
afectando esto el desarrollo de los trabajos. También requerirá mayor
número de gerentes y supervisores, creando esto insatisfacción en los
empleados y recargando a su vez el presupuesto de los organismos.
Por
el contrario, en una organización donde prevalece el patrón de ámbito
de supervisión amplio la cadena de mando es menor y por tanto se
reducen los niveles de supervisión. En esta modalidad el gerente
supervisará un número mayor de empleados, con lo cual se Además,
demandará más tiempo en la fase supervisora por lo que el gerente
limitará sus labores de planificación. Por otro lado, un mayor número
de empleados supervisados labores de planificación. Por otro lado, un
mayor número de empleados supervisados afectará la comunicación
interna con respecto a los trabajos. Entonces los empleados podrían
sentirse ignorados y causar ausentismo.
El
ámbito óptimo de supervisión para cada organización debe ser
determinado por la alta gerencia, tomando en consideración las
variables o elementos que condicionan la supervisión efectiva y el
efecto presupuestario que producen los mismos.
Niveles
de la gerencia
La
red de relaciones en la organización promueve el crecimiento de ésta
en dos direcciones; en dirección horizontal y en dirección vertical.
El crecimiento horizontal se inicia primero, según la carga de trabajo
crece y se divide entre un mayor número de personas. El crecimiento
vertical ocurre como consecuencia del proceso de delegación. El gerente
que no puede supervisar a todos sus subordinados delega parte de esas
tareas en supervisores, quienes a su vez necesitan ayuda y también
delegan en otros subordinados. De esa manera la estructura
organizacional se proyecta verticalmente.
El
resultado de ambos crecimientos es una estructura piramidal con un
cuerpo de funcionarios dispuestos organizacionalmente en rangos, cada
uno subordinado al que se encuentra sobre él.
Las
organizaciones más complejas pueden tener hasta más de una docena de
niveles gerenciales y supervisorios, los cuales pueden ser divididos en
varias categorías a base de similaridad de tareas.
La
departamentalización, la jerarquía y la creación de múltiples
niveles tiene limitaciones y plantea problemas. En primer lugar, es
costoso. A mayor departamentalización más puestos se requieren para la
función ejecutiva, la de "staff" y la de coordinación. En
adición a los costos de personal propiamente, surgen aquellos
relacionados con el funcionamiento de dicho personal (espacio, equipo,
materiales, etc.) En segundo lugar, los niveles departamentales
complican la comunicación dentro de la organización. Una agencia o
empresa con muchos niveles tiene mayor dificultad para comunicar los
objetivos, los planes y las políticas a través de su estructura
organizacional. A medida que la información descienda por la cadena de
mando se producen omisiones y malas interpretaciones.
Finalmente,
si se establece un gran número de niveles en la organización, se
produce también un aumento en las subdivisiones, desglose y
especificaciones que requiere el plan general o abarcador del organismo
y, como consecuencia, se hará más difícil la implantación y ejecución
de los controles en dicha organización.
Clima
positivo de relaciones humanas
Un
ambiente positivo en las relaciones humanas es esencial para el
desarrollo del personal. Propicia una moral alta en la organización y,
a su vez, más altos niveles de eficiencia en la producción. Ese es un
aspecto que el gerente o jefe de agencia debe considerar con mucha
atención.
Respecto
al concepto de relaciones humanas debe considerarse particularmente el
desarrollo de unas relaciones de trabajo armoniosas. Comprende todos
aquellos factores hacia los cuales reaccionan las personas en su área
de trabajo: la gente, las ideas, las cosas, las condiciones de trabajo y
también los deseos de autorealización, bienestar, sentido de
pertenencia y de lealtad.
El
patrón de necesidades de cada individuo es diferente. El supervisor
debe reconocer esas diferencias para proporcionar mayor satisfacción a
cada empleado. Esa actitud redunda colectivamente en un ambiente
positivo que propicia la realización de los objetivos de la organización.
En
el escenario de trabajo se dan condiciones y circunstancias que pueden
originar frustraciones y conflictos, afectando el bienestar del
individuo e impidiendo que responda adecuadamente al logro de los
objetivos de la agencia. Es importante motivar correctamente al empleado
para que su comportamiento lo conduzca hacia la dirección
Un
clima de buenas relaciones requiere, entre otras cosas, prudencia,
tolerancia y flexibilidad en la aplicación de normas, reglas, criterios
y procedimientos. Exige buen juicio y criterios acertados en la aplicación
de normas y reglas a situaciones específicas y, en aquellos casos que
sea necesaria la flexibilidad, deben salvaguardarse no sólo los
intereses individuales, sino también la integridad del servicio.
Las
reglas, normas y criterios que atañen al personal deben estar
constantemente bajo la mira del gerente. El mantenimiento de registros
apropiados de dichas reglas proporciona a la gerencia información
valiosa acerca de la vigencia de las mismas. las reglas que son violadas
con frecuencia deben ser evaluadas para determinar la conveniencia de
eliminarlas o enmendarlas.
Los
cursos de capacitación en materia de relaciones humanas y en las técnicas
de supervisión, son de singular valor para desarrollar trabajo en
equipo y lograr una alta moral en el servidor público.
DIRECCIÓN
El
jefe o director de una agencia gubernamental está comprometido, desde
su nombramiento, en una delicada misión de servicio público. Le
corresponde encauzar los esfuerzos y recursos del organismo bajo su
responsabilidad hacia el logro de las metas y los objetivos establecidos
por la ley que lo crea. La entidad gubernamental que dirige forma parte
de un todo mayor, la Rama Ejecutiva, y en un aspecto más concreto,
dicha entidad es una organización donde un cuerpo de funcionarios
realizan una labor conjunta mediante sistemas de comunicación y
relaciones formales e informales.
Metas
y objetivos
Es
gestión fundamental del ejecutivo o administrador gubernamental
conciliar los objetivos y metas de su organización con los compromisos
contenidos en el Programa de Gobierno de la administración vigente, en
el área de acción que atañe a su agencia. Esto conlleva la
reformulación y redefinición de los propósitos, objetivos y metas de
la organización, así como de los enfoques y prioridades para la acción.
Por eso es esencial que esos cambios se comuniquen en forma clara y
precisa a todos los niveles de la gerencia y que de ahí fluya a todos
los funcionarios que han de contribuir a su realización.
El
gerente tiene que enfrentarse simultáneamente a una serie de
situaciones complejas en el contexto de la agencia, se mueve de un
asunto a otro y establece y modifica prioridades según confronta
distintos problemas, cuya solución depende de sus decisiones.
Toma
de decisiones
La
gestión de mayor peso en el quehacer del administrador es la toma de
decisiones. El éxito o fracaso de las operaciones de la organización
depende en todo momento de las decisiones que él tome en el transcurso
de su gestión. El estilo y el método que él emplea para tomar
decisiones tienen impacto en toda la organización y dejan su huella
indeleble en la administración de la agencia.
En
el pasado prevaleció la idea de que la capacidad de tomar decisiones
acertadas es un atributo o don natural que unos tienen y otros no y que
solamente por la experiencia y la práctica el gerente desarrolla y
evidencia dicha capacidad. Esa posición descansa en la tesis de que no
hay un método formal para enseñar el arte de tomar o hacer decisiones
correctas o acertadas; que cada ejecutivo debe concebir y desarrollar su
propio método de cómo hacerlo.
Actualmente
se cuestiona esa tesis, aún cuando se reconoce que la intuición y la
inspiración, estimulados por la experiencia, son con frecuencia la
fuente de brillantes decisiones del ejecutivo. Los estudiosos de la
gerencia, aunque aceptan que la toma de decisiones acertadas no puede
encajonarse fácilmente en fórmulas, entienden que el gerente puede y
debe impartirle racionalidad y lógica a ese proceso. Definen decisión
como curso de acción decidido o seleccionado en forma consciente, de
entre varias alternativas, para lograr un resultado, meta u objetivo
deseado. Ven la toma de decisiones como un proceso que requiere
selección, acción consciente y definición de objetivos, el cual está
constituido por los siguientes cinco pasos:
1.
Reconocimiento de que existe una situación que demanda decisión del
ejecutivo.
2.
Diagnóstico y definición del problema o situación.
3.
Búsqueda de alternativas y análisis de los méritos y consecuencia de
cada una.
4.
Evaluación comparativa de las alternativas y selección de la mejor.
5.
Conseguir que la organización acepte la alternativa seleccionada.
El
primer paso en ese proceso es quizás el más difícil. Consiste en el
reconocimiento de que hay un problema en la organización; que
existe la necesidad de una decisión. Se caracteriza por cierta confusión
en cuanto a si es realmente una condición que requiere decisiones del
ejecutivo y qué factores están afectando o creando dicha situación.
En esa etapa el ejecutivo se confronta generalmente con una gama
desordenada de datos relacionados con la situación. Tiene que concebir
algún enfoque que le permita conocer cuál es realmente la situación
prevaleciente y los factores verdaderamente relevantes a la misma. Puede
recurrir al diálogo con otras personas; puede someterlo a la discusión
("brainstorming") con miembros de su organización; o
sumergirse mentalmente en todo el mar de datos e información disponible
y dejar que surja espontáneamente en su mente la visión clara de la
situación.
Tras
haber reconocido que existe una situación o condición que demanda
atención y decisiones, el ejecutivo tiene que encauzar la acción hacia
un diagnóstico y definición rigurosa del problema. Cuanto más
claramente se pueda definir el problema en esa etapa, más se facilita
el arribar a decisiones acertadas. El diagnóstico conlleva la
identificación de: los síntomas del problema; los obstáculos para
alcanzar los objetivos establecidos; los resultados deseados; y los límites
dentro de los cuales es posible una solución al problema.
La
tercera etapa consiste en definir o identificar alternativas o
posibles cauces de acción y el análisis de las consecuencias y
méritos de cada una, separadamente. Concebir alternativas es
fundamentalmente un proceso creativo que se enriquece por la
experiencia; el diálogo con otras personas; la discusión grupal; la
definición de cuáles serán las características deseables en una
buena solución al problema; y otros. Determinar o sopesar las
consecuencias de cada alternativa es un proceso analítico que conlleva
la formulación de premisas; el examen de probabilidades; la definición
de los datos relevantes; etc.
El
cuarto paso, el cual es crucial, comprende la evaluación comparativa
de todas las alternativas estudiadas y la selección de la mejor;
esto en sí constituye la decisión.
El
análisis comparativo de las alternativas comprende evaluar las
consecuencias favorables y las desfavorables de cada una; ponderar los
beneficios y los costos; y definir los posibles riesgos o seguridad en
la implantación. En ese punto del proceso, el ejecutivo debe mantenerse
alerta respecto al grado en que la subjetividad propia influye en su
decisión. Sus preferencias y juicio personal estarán presentes en la
ponderación de riesgos y seguridades. También su decisión estará
matizada por la inclinación natural de su personalidad en decisiones
que satisfagan la expectativas de los demás o en aquellas decisiones
que revelen su poder y autoridad como ejecutivo.
Finalmente,
es vital la aceptación de la decisión por parte de los empleados o
miembros de la organización, ya que es a ellos a quienes afecta o a
quienes corresponde implantarla. Es importante que haya comunicación y
motivación efectiva al respecto. El éxito de una decisión no depende
solamente de la calidad de ésta, sino también de su implantación
efectiva. Por ello es necesario que los que tienen la responsabilidad de
implantarla, la entiendan, la acepten y, si posible, la vean como suya.
En
la práctica, el proceso de hacer decisiones, como cualquier quehacer
humano, no escapa a la influencia de consideraciones o factores
emocionales o subjetivos. Sin embargo, el método descrito anteriormente
tiene el mérito de que deja poco margen a ese tipo de influencia, esto
es, le imparte un grado mayor de objetividad y racionalidad al proceso.
El mismo requiere información; conlleva investigación y análisis;
exige comparación de costos y beneficios; y toma tiempo. Obviamente, no
todas las situaciones que requieren decisiones del ejecutivo pueden
someterse a ese enfoque. Algunas porque son muy abstractas; otras,
porque no se tiene al alcance los datos y la información necesaria; o
porque no se dispone de tiempo para el análisis y la ponderación a
fondo. En esas circunstancias el ejecutivo tendrá que descansar en su
juicio e intuición. Sin embargo, debe tener presente las técnicas del
método científico-cuantitativo y aplicarlas dondequiera que sea
posible y en forma total o parcial.
Tomar
decisiones requiere elegir entre varios cursos de acción para modificar
una situación existente. Implica que la alternativa elegida tendrá
preponderancia sobre otras; que se hará una inversión de tiempo,
dinero y esfuerzo; y que se usarán unos recursos para implantar la
misma en la expectativa de obtener resultados satisfactorios en un plazo
determinado de precisar hasta qué punto los beneficios potenciales de
una decisión ameritan la posible inversión, es decir, cuál ha de ser
la relación de costo-beneficio. Esto implica cuestionarse, entre otras
cosas, si se dispone del tiempo que es necesario dedicar a esta nueva
actividad dentro de todas las demás responsabilidades; si se han
considerado todos los elementos de juicio relevantes; si la decisión
tendrá el respaldo del primer ejecutivo; o si encontrará oposición
mayoritaria en el Gobierno, así como de sus compañeros miembros del
gabinete. Tiene que considerar con especial atención el impacto que
pueda tener su decisión dentro de la esfera gubernamental como un todo.
Debe analizar si la misma sienta precedente alguno; si lesiona valores o
intereses económicos o sociales prevalecientes; y si puede dar margen a
reclamaciones legales; etc.
Para
ponderar los factores sustantivos en las decisiones importantes o de
trascendencia, el gerente debe recurrir al análisis y opinión de
expertos en la materia para confirmar los méritos de tales decisiones.
En
ocasiones, el criterio de los especialistas diverge con el de los
ayudantes o asesores del administrador quienes suelen tener una visión
más atemperada con la política o con la organización. En esos casos,
corresponde al administrador conciliar ambas opiniones, calibrando y
escogiendo los criterios de mayor peso para hacer su decisión.
El
factor tiempo es determinante en la toma de decisiones. Es necesario que
el gerente dedique tiempo a la deliberación y al análisis, aunque
reconozca que no dispone de mucho para las distintas etapas del proceso.
También toma tiempo recopilar y analizar la información esencial para
poder comparar las diferentes alternativas viables. Además, como las
decisiones pueden tener ciertas consecuencias a corto y largo alcance,
en la proyección de las medidas seleccionadas deberá estimarse en qué
etapa se producirán los beneficios. Obviamente, una decisión que
provea beneficios a corto plazo y también a largo plazo, ganará mayor
respaldo en los niveles máximos de la administración.
Otro
elemento vital para la toma de decisiones es la información. El gerente
debe contar con la información adecuada (actualizada y completa) sobre
el problema bajo consideración. Aunque en algunas ocasiones no se logra
obtener a tiempo la información por la premura con que se toman las
decisiones, debe esforzarse por conseguirla para evitar el riesgo de
cometer errores.
El
estilo del gerente
El
estilo gerencial del alto ejecutivo es un factor decisivo que determina
su impacto en el personal de la agencia. Estos, como individuos y como
grupo, reaccionarán y se adaptarán al estilo de trabajo y al carácter
del jefe de la agencia. Si es sereno y estable, la tendencia del grupo
es funcionar armoniosamente en la ejecución de sus tareas; si es muy
agresivo o se manifiesta tenso o defensivo, puede desarrollarse un clima
de aprehensión y el grupo de trabajo demostrará excesiva cautela para
protegerse de posibles censuras y hasta de ofensas a su dignidad.
El
estilo de la alta gerencia influye directamente en la productividad y
eficacia de su organismo.
La evidencia obtenida por estudios realizados en el campo de la gerencia
demuestra que el modo en que los grupos de trabajo perciben a su jefe máximo
y a los gerentes subordinados, influye decisivamente en la espontaneidad
y aceptación de las directrices que reciben de ellos, teniendo sus
efectos en la cantidad y en la calidad de trabajo, así como en la
productividad y eficacia de los productos.
Son
muchas las tentativas realizadas para definir cuáles son las cualidades
que debe poseer una persona para ser un buen líder. Se ha identificado
una variedad de características en torno a la personalidad, los
conocimientos, destrezas y actitudes de esa persona. Se ha probado, no
obstante, que no existe un patrón fijo de liderazgo.
El
jefe de una agencia tiene la prerrogativa de ser el máximo portavoz, el
coordinador, integrador, el que toma las decisiones finales, el ejemplo
o modelo para los que integran la organización y el facilitador del
liderazgo que han de ejercer los gerentes subordinados.
Estilos
clásicos de dirección:
Autoritario
"Laissez faire"
Democrático
Entre
los estilos gerenciales existentes, el autoritario, el "laissez
faire" o no direccional, y el democrático son los mayormente
usados en las empresas. Al liderato autoritario se le ha descrito como
estilo directivo, centrado en la producción, paternalista, tradicional,
o como liderato instrumental. El gerente autoritario puede alcanzar sus
objetivos ejerciendo su autoridad en una forma más o menos autocrática
para obtener y distribuir los recursos. Establece, a través de un
proceso racional-intelectual, el ambiente interno en el cual se
desarrollará el trabajo y se alcanzarán los objetivos. Por otro lado,
al liderazgo democrático se le describe como participativo, centrado en
los empleados y en los grupos decisionales, y es perceptivo a las
demandas y expectativas de los núcleos de la clientela. Pero al
ponderar los estilos gerenciales en la administración pública,
observamos que el estilo autoritario es el que ha predominado
tradicionalmente por los requerimientos de la burocracia.
Muchos
estudios señalan que el liderato democrático es mucho más eficaz que
cualquier otro tipo para lograr un alto grado de satisfacción de los
grupos de trabajo y una interacción más armoniosa y de mutuo apoyo.
Estos estudios puntualizan que el gerente democrático no claudica sus
funciones de líder al realizar sus funciones gerenciales en un ambiente
participativo, abierto y de respaldo al personal. La eficacia del estilo
democrático depende del tipo de organización, su naturaleza,
estructura, la particularidad del trabajo que se realizan y de las
actitudes que tenga el administrador con respecto al insumo que le
proveen sus gerentes subordinados y del medio social, económico y político
en que se desempeña.
En
la empresa pública típica prevalecen unos niveles jerárquicos en los
que se define el trabajo-tarea. Es esencialmente un organismo burocrático
en que las operaciones fluyen a través de líneas de mando y su
estructura piramidal reposa grandemente en su legalidad y autoridad
formal. Es decir, el rango de sus funcionarios, las tareas, la
estructura organizacional y los grupos de trabajo están claramente
definidos. Aunque reconocemos que ese diseño se ha enmendado en muchas
formas, aún no se ha eliminado.
Cabe
preguntarse si un liderazgo democrático puede ser compatible con un
organismo o estructura que es básicamente autoritaria como la
burocracia. En la administración pública no sólo los subordinados
representan un grupo de interés en la propia organización, sino que
influyen, además, las dimensiones externas de la agencia, otras
fuerzas, tales como los consumidores, la clientela, las políticas, y la
ciudadanía en general. Las posibilidades de un liderazgo democrático
son mayores en aquellos grupos formales o informales en que el poder y
la toma de decisiones reposa en los participantes, o lo constituyen,
como en los partidos políticos, las uniones obreras y los grupos
voluntarios. Sin embargo, la aplicación y utilidad del modelo democrático
disminuye cuando el poder último no reposa en el grupo como es el caso
de los empleados de una agencia de gobierno. Los elementos tradicionales
de las jerarquías gerenciales, a base de líneas de mando, chocan
marcadamente con la filosofía del poder centrado en el grupo. No
obstante, existe evidencia en los estudios realizados recientemente
sobre las prácticas gerenciales de que la empresa burocrática moderna
se mueve hacia un punto medio en esto. Nadie parece querer regresar al
escenario mecanicista y totalmente autoritario, como tampoco establecer
un compromiso tajante con el liderazgo totalmente orientado hacia los
empleados. Más bien vemos que la dirección se orienta hacia un
liderazgo realista con énfasis en proveer mayor participación a los
empleados en todos los niveles jerárquicos, pero con una conciencia
clara de las limitaciones reales que producen la autoridad y la
estructura formal; es lo que se ha llamado liderazgo directivo
participativo.
El
principio de apoderamiento (empowerment) que se ha discutido
anteriormente armoniza con el estilo de dirección democrática
Características
del buen líder
El
gerente con características de buen líder confronta las situaciones de
trabajo con sentido de equidad, de justicia, y con máxima objetividad,
tratando de juzgar el trabajo y no a las personas. Mantiene en todo
momento el control de las riendas de su liderazgo administrativo,
fomentando a la vez una comunicación abierta y franca con sus
subordinados con el propósito de intercambiar ideas sobre el curso de
acción que debe seguir la organización y explicarles la razón de sus
decisiones. Un buen líder siempre toma en consideración las
sugerencias que le hacen sus subordinados y se ocupa de lograr el
consenso del grupo de trabajo en vez de limitarse a obtener un voto
mayoritario a su favor.
El
director o jefe está ejerciendo continuamente su influencia en el
desarrollo de las actividades de la organización, lo cual establece el
tono y el clima de interacción entre los miembros de su grupo de
trabajo. Su estilo invita a la imitación por los otros gerentes en
jerarquía subordinada. Si el jefe máximo actúa en forma constructiva,
objetiva y con sentido de justicia, los supervisores tratarán de actuar
del mismo modo y los otros subordinados reaccionarán con actitudes y
comportamientos positivos hacia sus jefes y hacia la organización en
general.
El
gerente es el arquitecto de la moral de la organización;
el que provee la energía vital a toda la organización. Es un
funcionario público que se debe fundamentalmente al pueblo, con una
responsabilidad suprema por su agencia y que por la naturaleza de su
trabajo y por la autoridad y facultades que le han sido conferidas,
puede lograr la materialización de los propósitos de su organización
desarrollando a su personal hasta alcanzar una productividad óptima que
garantice el mejor servicio a los ciudadanos a quienes sirve.
EL
PROCESO DE CONTROL
Siempre
que un grupo de personas se constituye en una organización para
perseguir un objetivo común, surge la necesidad de algún tipo de
control para evitar que las órdenes sean mal interpretadas, las normas
y los procedimientos alterados y los objetivos puedan distorsionarse. La
función de controlar consiste del conjunto de acciones, mecanismos,
estrategias e instrumentos que se utilizan para que las actividades de
cualquiera de las áreas de la gerencia se mantenga dentro del marco de
ejecución previamente determinado. Conlleva una estrecha supervisión
para que los planes se realicen; se mantenga la pureza de los
procedimientos; se observen las normas, las reglas y los principios de
la buena gerencia; y para que se cumpla con las disposiciones de ley,
con los enfoques de la política pública y con otros aspectos.
El
proceso de control abarca:
- diseño e implantación de instrumentos y
mecanismos de control
- seguimiento y evaluación de la ejecución, y
- diseño e implantación de medidas correctivas
El
éxito del gerente depende, entre otras cosas, del desarrollo de un
sistema efectivo de controles que le permita verificar periódicamente
si la labor que se está realizando corresponde a lo establecido en las
metas según se ha planificado. El gerente no puede medir si sus
subordinados están operando en la forma deseada a menos que haya
desarrollado y definido planes de trabajo y sistemas de informes periódicos;
asignación de funciones y tareas; establecimiento de normas, estándares,
reglas y procedimientos; formulación y ejecución del presupuesto;
preparación, publicación y distribución de manuales; una estructura
eficaz de supervisión a todos los niveles; y sistemas de auditoría y
de evaluación sistemática.
El
proceso de control se lleva a cabo para asegurar que los recursos y las
tareas realizadas cumplan efectivamente con los objetivos de la agencia
o de un componente de ésta. La finalidad ulterior del empleo de
controles es el logro de los objetivos y metas en un marco de utilización
eficiente, económica y efectiva de los recursos (fondos, personal,
espacio, equipo, materiales, tiempo).
La
definición y el establecimiento de las medidas de control se realiza en
función de unos objetivos, metas o exigencias, establecidas bien por
ley, por una responsabilidad pública, o por unos principios comúnmente
aceptados como prácticas deseables de buena administración.
FUENTES
CONSULTADAS:
Daniel Goleman, Estilos
de liderazgo, Harvard Business Review, Octubre de 1999.
Dessler,
Gary. Administración de Personal. México: Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A. 1991. 812 páginas.
Drucker,
Peter F. La Gerencia de Empresas, Traducción de Luis Prats.
Buenos Aires, Argentina: Editorial Sudamericana, Tercer Edición
noviembre de 1976. 506 páginas.
Koontz
y O'Donnel. Administración. Traducción de Sauri Jaled de
Allub y Alfredo Díaz Mata. Octava Edición (Tercer Edición en Español).
México: Mc Grau-Hill, 1986. 758 páginas.
Alvin
Toffler, El Cambio del Poder, Traducción de Mariano Alonso,
Buenos Aires, Argentina, Edit. Sudamericana, 1994, 430 páginas.
Conferencias
sobre Gerencia para Resultados dictadas por el señor Mark Abrahams.
enero a junio de 1996. San Juan, Puerto Rico.
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